OKR + Shape-Up

OKR در تیم، وقتی کار می‌کند که به تصمیم‌گیری وصل شود

از «سیل ایده‌ها» تا «تمرکز روی چند شرط‌بندی درست» — تجربه‌ی من از K2، گروچا و چند تیم دیگر

OKR را خیلی‌ها به‌عنوان یک فریم‌ورک هدف‌گذاری می‌شناسند. من هم همین‌طور شروع کردم. ولی چیزی که در عمل برایم روشن شد این بود:

OKR نه یک سند فصلی است، نه یک مراسم سازمانی. OKR یک سیستم تصمیم‌گیری است.

چیزی که این سیستم را زنده نگه می‌دارد، «جلسه‌ها» و «ریتم» است؛ نه فایل‌ها و داشبوردها.

و یک نکته‌ی کلیدی‌تر:

کار همیشه هست و قرار نیست تمام شود. ایده‌ها هم هر روز، مثل بمباران، می‌ریزند توی ذهن آدم. خیلی‌هایشان هم واقعاً جذاب‌اند. اگر سیستم انتخاب نداشته باشی، یا پراکنده می‌شوی یا فرسوده.

در این مقاله تجربه‌ی من را می‌خوانید از این‌که چطور با ترکیب OKR + Shape Up + Card Table (Basecamp) توانستیم هم تمرکز بسازیم، هم استرس را کم کنیم، و یک آرامش واقعی را وارد تیم کنیم.

فهرست مطالب

دام‌های رایج OKR در عمل

OKR روی کاغذ خیلی قشنگ است: تمرکز، هم‌راستایی، قابل‌سنجش بودن. اما در عمل، من بارها دیدم که OKR به سه شکل خراب می‌شود:

  1. OKR به KPI با اسم جدید تبدیل می‌شود. عدد هست، ولی حرکتِ واقعی نیست.
  2. OKR از بالا آبشاری می‌آید و تیم فقط اجرا می‌کند. تیم چون در ساختن هدف نقش نداشته، مالکیت ندارد. نتیجه: یا compliance، یا بی‌تفاوتی.
  3. OKR تبدیل می‌شود به ابزار ارزیابی افراد. از این لحظه به بعد، بازی با عدد شروع می‌شود و صداقت می‌میرد.

وقتی این اتفاق‌ها می‌افتد، OKR دیگر «سیستم تصمیم‌گیری» نیست؛ یک شیء تزئینی است که فقط اضطراب تولید می‌کند.

تیم‌های قوی «مالک Outcome» هستند

تجربه‌ی من این است: تیم‌های قوی یک تفاوت اصلی دارند. آن‌ها می‌توانند این چند سؤال را جواب بدهند:

  • ما دقیقاً قرار است کدام مشکل مهم را حل کنیم؟
  • چرا این مسئله الان مهم است؟
  • این فصل واقعاً چه چیزی را می‌توانیم جابه‌جا کنیم؟
  • از کجا بفهمیم پیشرفت کرده‌ایم؟

این‌ها سؤال‌های سند نیستند؛ سؤال‌های گفتگو هستند. و OKR وقتی زنده می‌شود که تیم بتواند با این سؤال‌ها زندگی کند.

شکاف استراتژی تا اجرا: جایی که تیم‌ها گیر می‌کنند

در بسیاری از تیم‌ها، مشکل این نیست که کار کم است. مشکل این است که:

  • کار بی‌نهایت است.
  • ایده‌ها بی‌نهایت‌اند.
  • و انتخاب، بی‌رحمانه محدود است.

اگر بین «جهت سازمان» و «کار روزمره» پلی نباشد، backlog پر می‌شود از تسک‌های پراکنده. این همان جایی است که تیم، آهسته‌آهسته حس می‌کند:

«هر چی کار می‌کنیم، باز هم عقبیم.»

پلِ این شکاف، برای من این زنجیره بود:

Vision → Strategy → OKR → Shape Up Cycles → Card Table (Backlog)

OKR وسط این زنجیره می‌ایستد تا انتخاب را ممکن کند.

چرا OKR تیمی با OKR آبشاری فرق دارد

من با OKR آبشاری مشکل دارم، نه چون «بد» است، بلکه چون اغلب نتیجه‌اش این می‌شود:

  • تیم‌ها هدف را «تحویل می‌گیرند»، نه «خلق» می‌کنند.
  • هدف به جای Outcome، می‌شود لیست کار.
  • و تیم به جای مالکیت، می‌شود مجری.

در تجربه‌ی من، OKR تیمی باید این ویژگی را داشته باشد:

  • Objective از دل context می‌آید (نه از دل دستور)
  • KRها حرکت واقعی را نشان می‌دهند (نه صرفاً عددِ سلامت)
  • تیم در انتخاب پروژه‌ها نقش واقعی دارد

من معمولاً این را به شکل یک تعادل اجرا کردم:

  • ۵۰٪ جهت‌گیری از بالا (Intent، محدودیت‌ها، معیارهای کلان)
  • ۵۰٪ تعریف از پایین (پروژه، شکل اجرا، مالکیت)

این «آبشار» نیست. این «گفتگو» است.

از جهت تا تعریف: گفتگوهای کلیدی قبل از OKR

یکی از اشتباه‌های رایج این است که یک‌شبه بگوییم «از فردا OKR داریم». تجربه‌ی من: اگر بستر آماده نباشد، OKR به سرعت به یک تمرین نمایشی تبدیل می‌شود.

برای همین، مخصوصاً در تیم‌هایی که بلوغ هدف‌نویسی ندارند، من معمولاً از این مسیر رفتم:

  • اول: Vision (نه طولانی، ولی واقعی)
  • بعد: Roadmap (برای اینکه بفهمیم این فصل قرار نیست همه‌چیز را حل کنیم)
  • بعد: Strategy (تمرین انتخاب، تمرین اولویت)
  • بعد: OKR (هدف + معیار حرکت)

این‌ها ابزار نیستند؛ «آموزش ذهن» هستند.

Card Table: جایی برای نگه داشتن ایده‌ها بدون قربانی کردن تیم

این یکی برای من نقطه‌ی طلایی بود.

ایده‌ها هر روز می‌آیند. خیلی‌هایشان هم واقعاً وسوسه‌کننده‌اند. مشکل از ایده نیست. مشکل از این است که تیم محدود است.

ما یک قانون ساده ساختیم:

  • همه‌ی ایده‌ها را بدون قضاوت در Card Table بیس‌کمپ ثبت می‌کنیم.
  • ایده‌ها گم نمی‌شوند.
  • ذهن‌ها آزاد می‌شوند.
  • «ترس از دست دادن» کم می‌شود.

اما:

  • فقط آن ایده‌هایی وارد سیکل می‌شوند که با OKR هم‌راستا باشند.
  • و بعد، فقط آن ایده‌های منتخب را با Shape Up «شکل» می‌دهیم تا قابل اجرا شوند.

این ترکیب، یک اثر روانی عجیب داشت:

استرس هم در من کم شد، هم در کارمندان. یک آرامش واقعی در تیم جاری شد: “الان می‌دانیم چرا این کار را می‌کنیم.”

دو روایت واقعی

روایت ۱: استارتاپی که تعهدش فقط «حضور سرِ وقت» بود

یکی از عجیب‌ترین تجربه‌های من مربوط به یک استارتاپ بود که از بیرون شاید «فعال» به نظر می‌رسید، اما از داخل یک علامت واضح داشت: خیلی از کارمندان فقط متعهد بودند سرِ وقت بیایند و سرِ وقت بروند.

تسک‌ها انجام می‌شد. ولی هدف شرکت معلوم نبود. اولویت معلوم نبود. آدم‌ها دنبال این بودند که «کار خودشان» تیک بخورد.

من اول Shape Up را وارد کردم و هدفم این بود که طی چند ماه تیم:

  • سیکل را بفهمد
  • قوانین را یاد بگیرد
  • کارها از ابهام دربیاید
  • گفتگو منظم شود

این مرحله کمک کرد تیم بفهمد چطور کار کند.

اما هنوز یک چیز می‌لنگید: تیم نمی‌دانست روی چه چیزی کار کند. آدم‌ها منتظر می‌ماندند سیکل جدید شروع شود تا یک پروژه به آن‌ها برسد.

یک صحنه‌ی واقعی از همان روزها:

یک روز ابتدای هفته، در یک گفتگوی کوتاه، یکی از بچه‌ها خیلی ساده پرسید: «خب این هفته دقیقاً اولویت ما چیه؟» و پاسخ واقعی این بود: «صبر کنید سیکل شروع بشه، بعد مشخص می‌شه.»

همان لحظه برای من روشن شد که Shape Up «نظمِ اجرا» را درست کرده، اما «نظمِ انتخاب» هنوز وجود ندارد. آدم‌ها بلد شده بودند داخل سیکل مستقل باشند، ولی بیرون سیکل هنوز منتظر جهت می‌ماندند—و همین، انرژی تیم را دوباره به حالت تعلیق برمی‌گرداند.

اینجا بود که OKR وارد شد—نه یک‌شبه. من اول درباره‌ی Vision حرف زدم، بعد Roadmap، بعد تمرین Strategy. هدف این نبود که «OKR بنویسیم». هدف این بود که تیم یاد بگیرد هدف را بفهمد و انتخاب کند.

وقتی OKR جا افتاد، تازه قدرتش معلوم شد:

  • تیم فهمید کدام پروژه‌ها به Objective وصل‌اند و کدام‌ها فقط جذاب‌اند.
  • انتخاب پروژه‌ها تا حد زیادی bottom-up شد، ولی در چارچوب جهت‌گیری کلان.
  • و همان روزهای اول، آدم‌ها حس کردند «دارند مشارکت می‌کنند».

این ترکیب OKR + Shape Up، یک سازمان گیج را به سمت یک زبان مشترک برد.

روایت ۲: K2 و مدیرعاملی که هر روز یک ایده‌ی عالی داشت

در K2 تجربه‌ی دیگری داشتم که همان مسئله را از زاویه‌ی «سیل ایده‌ها» نشان داد.

مدیرعامل تازه آمده بود: کم‌سن‌تر، کم‌تجربه‌تر در نقش CEO، اما بسیار باانرژی، باهوش و پر از ایده. هر روز یک ایده‌ی تازه می‌آمد و طبیعی بود که همه هم جذاب بودند.

ما ایده‌ها را در Card Table ثبت می‌کردیم و گفتگو می‌کردیم. اما من از یک نقطه به بعد به یک نتیجه‌ی سخت رسیدم:

اگر هر ایده قرار باشد پروژه شود، ما نه می‌رسیم، نه توانش را داریم، و نه به هدف نزدیک می‌شویم.

یک صحنه‌ی واقعی از آن دوره:

یک روز، مدیرعامل یک کارت جدید اضافه کرد و با هیجان گفت «این رو همین سیکل بریم جلو—خیلی بازی رو عوض می‌کنه.» کارت واقعاً جذاب بود. اما همان لحظه من سؤال را برگرداندم به یک معیار مشخص: «این دقیقاً به کدوم Objective این فصل وصل می‌شه؟ اگر بخوایم این رو بیاریم داخل، کدوم شرط‌بندی فعلی رو باید زمین بذاریم؟»

چند ثانیه سکوت افتاد. می‌شد ناراحتی را حس کرد—چون ایده رد می‌شد. ولی همان سکوت برای من ارزشمند بود: یعنی اولین بار بود که تصمیم از «هیجان ایده» جدا می‌شد و می‌آمد روی «محدودیت و انتخاب». بعد از چند بار تکرار همین گفتگو، کم‌کم خودِ مدیرعامل قبل از مطرح کردن ایده‌ی جدید، با همان زبان می‌آمد جلو: «این ایده به فلان Objective می‌خوره—به نظرت توی این فصل جا می‌شه یا باید بذاریم Card Table؟»

اینجا OKR را «سرسختانه‌تر» وارد کردم. اول Roadmap را جدی کردیم. بعد کتاب Measure What Matters را وارد گفتگو کردم تا زبان مشترک بسازد. و بعد یک قاعده گذاشتم:

  • ایده‌ها در Card Table می‌مانند.
  • ولی هر چیزی که به OKR/Roadmap این فصل وصل نیست، وارد سیکل نمی‌شود.

طبیعی بود که اوایل ناراحتی ایجاد شود؛ چون ایده‌ها واقعاً عالی بودند. اما وقتی مدیرعامل فهمید این رد کردنِ ایده‌ها «رد کردنِ خودش» نیست، بلکه محافظت از تمرکز تیم است، یک تغییر مهم رخ داد:

  • گفتگوها از «هیجان ایده» رفت سمت «معیار انتخاب».
  • ما به یک قلمرو مشترک رسیدیم.
  • و آن فشار همیشگیِ backlog شروع کرد کم شدن.

OKR اینجا برای ما دو کار کرد:

  • به ذهنِ پر از ایده نظم داد.
  • به تیمِ محدود امنیت داد.

چرخه‌ی OKR + Shape Up در عمل

چیزی که برای ما جواب داد، یک ریتم ساده و قابل تکرار بود:

  • هر فصل: تعیین چند Objective محدود و مهم
  • در هر فصل: دو سیکل ۵ هفته‌ای + یک هفته خنک‌کاری(Shape Up)

و داخل این ریتم، سه لحظه‌ی مهم داشتیم:

  1. جلسه‌ی آغاز فصل (OKR + انتخاب شرط‌بندی‌ها)

    • context، جهت، محدودیت‌ها
    • انتخاب پروژه‌های هم‌راستا
    • Shape کردن پروژه‌ها قبل از شروع

  2. چک‌این‌های هفتگی (Heartbeat)

    • نه گزارش وضعیت
    • گفتگو درباره‌ی پیشرفت KRها
    • شناسایی گیرها
    • تنظیم مسیر قبل از اینکه دیر شود

  3. رترو (میانه و پایان)

    • فقط نمره دادن به OKR نیست
    • یادگیری از مسیر
    • اصلاح روش تصمیم‌گیری برای فصل بعد

به زبان ساده، این چرخه OKR را از «یک‌بار نوشتن» تبدیل کرد به «سیستم زنده‌ی انتخاب و تطبیق».

چیزی که تیم‌های عالی را جدا می‌کند

در نهایت، فرق اصلی را ابزارها نمی‌سازند. ذهنیت می‌سازد.

تیم‌های عالی:

  • OKR را «چک‌لیست» نمی‌بینند؛ آن را «قرارداد مالکیت Outcome» می‌بینند.
  • Shape Up را «فرایند پروژه» نمی‌بینند؛ آن را «محافظ تمرکز» می‌بینند.
  • Card Table را «جای جمع کردن ایده‌ها» می‌بینند، تا تیم قربانی بمباران ذهنی نشود.

و مهم‌تر از همه:

یاد می‌گیرند نه گفتن، بخشی از کار است؛ نه نشانه‌ی ضعف.

منابع و مسیر فکری

این مقاله بر پایه‌ی تجربه‌ی مستقیم من در چند تیم (از جمله K2 و گروچا) نوشته شده و از این منابع و ایده‌ها الهام گرفته است: